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台湾首富郭台铭:从连接器王国到鸿海集团

发布时间:2017-07-18 11:50:23浏览次数:1083次

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2004年1月15日,北纬15度,离赤道只有120公里的墨西哥赤瓦瓦州,原摩托罗拉的一间工厂升起了鸿海的厂旗。

来自中国台湾的鸿海集团,以1800万美元正式买下这个万里之遥的500人工厂,鸿海集团董事长郭台铭亲自出席了交接仪式。作为台湾第一家完成欧、美、亚三大洲并购布局的公司掌门人,面对又一次升起的旗帜,这位台湾制造业第一巨人心情激荡,久久难以平静:商业领域转手成败的现实,让他联想到风云变幻的历史。

"每次走在那些废弃的巨大厂房之间,清点那些宏伟的船坞和数千人的装备,仿佛都能看见他们在二次世界大战前的辉煌帝国时期。"这是近年来他挥军全球征战的感受。从苏格兰造船厂,到东欧雷达基地兵工厂,从亚洲到欧洲、美洲,在他眼里无论是曾雄霸世界的海权国家,还是曾掀起工业革命的制造基地,都难以逃脱竞争的无情。

他看到的是:历史对时代的无情,连国家都无可幸免——那些原地踏步的国家,不到一个世纪就面临被边缘和取代的命运。

他想到的是:国家如此,企业更是如此。

2005年3月12日,美国《福布斯》杂志的最新全球富豪排名,55岁的郭台铭以32亿美元身价,名列第183名,首次跃升为台湾首富。但几乎同一时刻,郭台铭对内部500名干部的例行训话中,却依然严辞峻语,如履薄冰:"我们眼前的新世纪,将是一个危机与转机明显并存、‘成功崛起’与‘失败灭亡’更加高速转换的年代。我们没有喘息的机会。"

寂寞长大的地瓜

创业家的最高策略——投入全部资源,冲刺一个方向

1974年,台湾某航运公司的年轻雇员郭台铭遇到了一个创业机会:一个朋友告诉他,自己认识的外商公司有一笔塑料零件订单,想找公司承接生产。家境贫寒的郭台铭想,有现成的订单,顺势办一个这样的厂,肯定赚钱。

此刻,郭台铭手里有20万元(台币,下同)母亲给他结婚的钱。几个朋友凑足资本30万元,雄心勃勃在台北县登记成立了"鸿海塑料企业有限公司",招聘15名员工,挤在租来的70平方米厂房里工作。

不料公司刚一成立,就遭遇了全球第一次石油危机,原料价格大幅上扬,经济随之萧条,30万元资金很快亏得精光。1975年,合伙的朋友决定撤退,但郭台铭不服气"用结婚钱办起来的公司"就此倒闭,又向岳父借了一笔钱,独自把工厂顶了下来。

时值黑白电视机刚刚在台湾兴起,新鸿海的第一单业务是制造电视机选台的旋钮。时间紧任务急,鸿海却又无法生产模具。为准时交货,郭台铭不得不跑到大大小小的模具工厂,赔笑脸说好话,拜托模具师父帮忙赶工。

连接器之路

1980年代,由于台币快速升值,台湾许多电视机、收音机制造业者相继倒闭,鸿海的生意也大受打击。这刺激了郭台铭的思考:自己的核心竞争力究竟在哪里?

代工企业的规律是:母厂如果不成长,自己就无法成长。

所以关键是要选对行业。

家电业开始式微,郭台铭决定开拓新的方向。这也是鸿海创立后,第一次思考重大转型问题。他和同仁们到市场上搜寻符合鸿海制造能力的产品,千奇百怪,林林总总,其中有一项叫计算机连接器,似乎很有市场需求。

"我们做计算机连接器有什么优势?我想最大的优势就是,至少拥有了50%的相同制造技术,比我们创业时什么都不懂好多了!"郭台铭在内部会上给员工打气。他同时认为,鸿海的过去可以称为"制造导向"时代,即以自己的制造能力来衡量做什么业务;而现在,鸿海应该走向"市场导向"时代,即市场需要什么产品,自己就做什么业务。

郭台铭开始积极进行连接器的市场调查,发现电子游戏机及计算机是未来的成长主流。在日本,他也向很多日本人请教,确定"个人计算机"(PC)会是未来市场的重要发展趋势。

几年后,郭台铭把自己旗下的第一个自主品牌命名为"FOXCONN"(富士康),"FOX"即狐狸,取义正是纪念这一段时间鸿海开始形成的一种企业基因:像狐狸一样灵活机智,变化不止。

"狐狸"不相信等待,郭台铭决定迅速投资开发连接器生产设备,大胆向未来的PC产业出发。在这个过程中,郭台铭形成了很多朴素的价值观。比如:"不懂就要问,想保住面子的人,最后会连里子也输掉。"又比如:"成功四途径:抄、研究、创造、发明。"

1983年,鸿海利用日本进口的新设备,开发完成计算机连接器,开始与计算机厂商建立业务关系。这也是鸿海正式进入PC领域的第一年。当许多中小企业主把家电业式微看成是无法逆转的危机时,郭台铭却带着50%的技术把握,把别人眼中微乎其微的机会,化为日后成长的基石。

或许是郭台铭"运气"很好,鸿海开发出来的连接器,正好搭上台湾信息业急速成长的好势头。鸿海营运大好,员工扩增到300人。

1984年鸿海为了建立金属电镀单位,更直接从美国引进全自动连接线选择性镀金设备和电镀检测设备,花费了将近1000万元,几乎是当年所有的利润。"市场总是奖励有勇有谋的冒险者",至此鸿海开始快速摆脱创业6年来,业绩始终无法大步成长的困境,转型获得了巨大的成功。

转型的背后,是郭台铭持之以恒"反向深耕,苦练内功"的结果。这一个阶段郭台铭开始强调"变和不变"的辩证关系:"像跆拳道打得好,一定是马步蹲得扎实;少林寺和尚武功千变万化,也是由于多少年挑水上山的结果。"所以多年来鸿海在产品上追求的"变化",正是基于对自己"独立内功"不变的要求。

在郭台铭眼中,外在环境让许多人的价值观产生混淆,无法分辨何是何非。当时有相当多的工厂,不肯专注追求本身的专业技术和产业领域的提升,反而激情投入炒地皮和股票买卖等投机行为,认为这样赚钱比较快,也比较轻松。反观投入工业所要花费的精神和心力,要比金钱游戏辛苦数倍,甚至数十倍,而且短期来看,这样的投入和产出报酬还未必成比例。

因此郭台铭认为,此刻自己应该忘记土地市场、股票市场、外汇市场的变化;如果没有一股埋头向前的冲劲,心理必会产生不平衡。"一个企业的创业者,一定要具备不受外界干扰的傻劲。"他强调。

此后PC产业开始壮大,郭台铭的"傻劲"变成"远见"。1985年,鸿海以5亿6000万元的营收,正式进入《天下》杂志制造业1000大排名。

1988年,鸿海员工人数达到1000人,营业额正式突破10亿元。

这也是鸿海第一次设立"世界级目标"的一年。这时的鸿海经过了15年锤炼,不再是当年那间时刻担心撑不过明年的小公司了。

成长,你的名字叫痛苦

"过去的成功经验,只会带来无知和胆怯。"这是郭台铭的名言之一。这位祖籍山西晋城的大汉,说话霸气却饶富内涵。但他还有一句名言:"过去的成长经验,可以令人面对未来轻松和自信。因为成长的名字叫痛苦。"

早年创业,郭台铭每天早上六点多出门,晚上一两点才回家,因为怕打扰家人,于是和妻儿分房睡。有一天他就不解地问太太,为什么小孩子每天晚上啼哭得这么厉害?郭太太终于忍不住地说:"因为你已经三个月没拿钱回来了!"为了节省奶粉钱,太太只好给孩子喂米汤,结果孩子一到晚上就哇哇大哭,米汤吃不饱。

内有家计煎熬,外有创业的风险及压力。工厂一开门,就有小混混来收保护费,不然就是生产线上的员工打架。"最可恶的是,早上有人来推销消防器材,如果不付钱购买,下午就会有官员来做消防检查。"

这也是鸿海最艰苦的一段时间。郭台铭回忆,当时许多长途电话还得到父母家去打,以节省电话费。郭台铭印象最深的是,有一年过年,发完员工年终奖金之后,口袋只剩2000元。于是全家回父母家过年,1000块买年夜饭菜,1000块留到初二回娘家发红包。

成长的名字也叫无助。2001年鸿海的营收正式超过了台积电,台湾媒体最常拿他们和台积电做比较,郭台铭却说:"我们公司就像一个地瓜,在田里默默地长大,外面都喜欢拿我们和台积电做比较,但是地瓜和苹果是不能相比较的。"

熟悉台湾产业发展史的人,就可以了解郭台铭的话中含义。1987年创立的台积电,是台湾当局当初全力扶持的半导体企业,享尽土地税务减免优惠;而1974年创立的鸿海,则是台湾最典型的白手起家、从"一个细胞"开始成长的企业,没有沐浴任何政策的阳光。

有一次新加坡劳工部长向郭台铭请教,台湾当局到底用的什么政策,为什么台湾的中小企业能够纷纷走上世界舞台?郭台铭却苦笑着回答说:"新加坡把中小企业照顾得太好了,所以企业经不起大风大浪;而台湾当局什么都没有做,却让台湾的中小企业有了蟑螂一样的生存能力!"

再说资金。当时台湾大部分的资金都被大企业及大财团用走了,几乎轮不到中小企业。"20年前我把公司设在台北土城,就是因为土城有一间看守所,是台湾专门关经济犯的地方。要有一天我因支票无法兑现被关了,我老婆还很方便来看我,报告我公司状况,让公司继续营运!"这是郭台铭最常讲的笑话,却透露了几分台湾小企业为了求生存、调度资金的辛酸。

再说人才。"优秀的一流人才都想到大公司去上班,谁愿意屈就一家小公司呢!"郭台铭一语道尽白手起家的困难,有钱都还不一定找得到好人才,这也让郭台铭什么都要学,而许多早期海外企业经理人对郭台铭的好学印象相当深刻,"他很想知道我们公司内部是如何运作的,常常一问就是好几个小时。"

这种锤炼下造就的创业家韧性,令日后外界看见的郭台铭多了一些"草莽味、枭雄味"。他发现台湾中小企业老板必须变成"三头六臂",除了要看工厂、跑业务之外,也同时要精通财经金融等外在环境知识;为了做进出口贸易,也要非常了解政府的相关规定。忙得焦头烂额。他开始问自己,如果只是要赚钱,需要这么辛苦吗?

支持郭台铭的力量,是看不见的东西。"我刚出社会时,就知道未来自己的签名很重要,所以我苦练自己的英文签名。20年来我的重大契约,都是用相同的英文签名完成的。"郭台铭的自负和自我期许,正是他为什么这么"辛苦"的原因。他还有一个"三局理论":"所谓三局,是格局、布局、步局。而格局,就是你一开始心里怎么想。"

郭台铭一开始怎么想的呢?他从未说过。但今天的人们已经可以想象,几乎从创业开始,他从未放弃的梦想就是"推动鸿海迈向全球成长的格局"。

全球最低的成本架构

"看得见的地我全要了!"

1993年,郭台铭在深圳龙华作投资考察,大手一挥,全场震惊。

企业策略大师波特曾指出:"所有的策略,都必须有完整的配套,即和外界、和内部组织、和竞争对手相对应的一连串完整配套。"

对鸿海来说,它最大的策略就是"要建立最强的制造基地,打造长久生存能力";而这个最重要的配套,就是进军大陆。

1980年代末期,台湾基本工资已超过每月台币1万元,而大陆的工人则是平均每月折合台币2200元。在台湾由于经济起飞,土地价格节节上扬;反观当时的大陆土地广大,要多少有多少,就怕没人利用。各地方政府为积极招商,除了提供服务,为厂商铺路整地,优惠政策从"二免三减半"到"五免五减半"等。

他还有一个"全局理论":"只要是制造业,就无法不思考人力及土地的成本。"郭台铭很早就思考到制造业的本质,"企业的发展,不外是对土地、人才、信息和资金的利用。"1988年,鸿海成立14年后,已是略有基础,营业额突破10亿元的企业。这一年鸿海的深圳厂开幕,成为当年少数突破两岸政治风险,正式进军大陆的台商之一。

1993年,邓小平南巡讲话之后,郭台铭在大陆加速布局,将深圳厂房扩大到1400亩,员工增加至4万名,成为全球最大的个人计算机组装基地;同时在江苏昆山投资建厂,员工4万人,成为鸿海关键零组件的大本营。

郭台铭自信地说:"大陆,未来将是我们制造技术的实验战场,在那里,我们要挑战制造、销售的最高境界。"而最高境界的其中核心一环,就正如竞争对手所说:鸿海把生产效率放在了"对的地方"及"对的时间","打造了全球代工产业中最低的成本架构。"

在鸿海崛起的过程中,成本控制是一把"无往不胜剑":景气不错之际,是大幅获利的开路武器;景气不佳时,是逐退对手的终极武器。因此在成本控制方面,鸿海的做法绝不仅仅是"进军大陆"四个字这么简单。

鸿海对于成本的定义,包括了"策略成本"和"非策略性成本"。所谓"策略成本",包括为了争取客户,仍旧生产一些没有利润的产品,或是一些必要的公关开销,不能因为节省成本就失礼,让客户留下不舒服印象。

而组织要努力降低的,就是"非策略性成本",也就是没有理由的浪费。比如为了一味追求设备使用率,反而造成让机台白白切割空气、空耗电力。又比如决策错误的成本;再比如"时间成本"等。

不过鸿海控制成本最核心的秘密,用郭台铭的话说,是"降低成本体系化"。

在实际方法上,鸿海是把整个流程环节拆开来看,分成了"产品成本"和"管理费用"两大项,这两大项又再重新细切,如"产品成本"里,又分割成七项因素:"材料成本"、"加工成本"、"测试成本"、"包装运输成本"、"质量成本"、"库存"、"固定资产"等。每一个项目里都有一个分控制系统。

比如在工管方面,从进货的精准度、设备设计的精准度等,加上现场的"广告牌管理",及引入"六标准差"、每日报表解读等,都充分体现了全系统成本控制的理念与文化。

这么多步骤、这么多系统,鸿海似乎已把制造成本控制提升到一种艺术的境界。"鸿海很清楚自己的优势,不在于先行开发市场,而在于效率和成本,"花旗美邦银行曾这样分析鸿海竞争力,"在市场上让别人先冲,等到科技产品进入标准化阶段及市场规模够大之后,鸿海就举着价格大旗毫不留情地大举进军。"

在这种全系统"控制成本"的文化之下,鸿海各事业部喊出了"赤字接单,黑字出货"的目标。所谓"赤字接单",就是用低于竞争对手的价格接下订单,但是经由"制造"、"营销"等各环节的努力,压缩节省成本,用充满竞争力的价格顺利交货给客户,同时自己也能获利,达到"黑字出货"。

事实上,当鸿海几乎每一个主打产品都在"赤字接单,黑字出货"时,它的价格优势就成了全球业界战无不胜的必杀技。


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